誰が責任を負うのか
リーダーシップ実践・説明責任を果たす
このモジュールは、正当な理由でコミットメントを達成できなかった部下に対し、その責任を果たすよう促すものです — そして、それを会話の中で声に出して行います。サムはあなたのプロジェクトマネージャーです。昨日、ベンダー契約の期限が過ぎ、それに伴い製品ローンチも遅れました。彼は法務部と調達部を指摘しており、相手が本当に遅かったのです。簡単なマイクチェック以外に準備は必要ありません。
このシナリオで実践すること 部下との会話に入り、期限を逃し、もっともな理由を用意している部下に対し、声に出して対応します.
練習内容：
- 言い訳にさせず、真の課題を指摘する
- 部下の努力と、相手が責任を負うべき結果を区別する
- 問題を抱える本人に解決を委ねる（自分が引き受ける方が簡単であっても）
スキル説明責任を果たすよう促す
説明責任を果たすよう促すとは、何らかの現実的な障害があった場合でも、合意した結果に対する責任をその人に持たせ続けることです。努力と結果は同じ約束ではありません。メールを送ったのは努力であり、契約書に署名してもらうことが結果でした。これは厳しさではありません — 会話は、その人が引き続き仕事を遂行でき、かつ責任を持ち続けられるように導く必要があります。
この問題の一つのパターンとして、理由は正当で、誰もが相手チームの対応が遅かったことに同意し、次の四半期にも同じ期限が同じように遅れることがあります。その場では合理的に見えます。誰も責め立てず、誰も防御的にならず、誰が結果に責任を持つべきか誰も言及しなかった — その結果、次の難しい引き継ぎがあなたに戻ってきてしまいます。
サムは嘘をついているわけではありません — メールの記録が残っているぶん、同意することが公平にすら感じられ、会話は静かに終わってしまいます。そして会話のどこかで、問題を肩代わりする機会を差し出してくるはずです。サムが結果への責任を引き受け直すのは、課題が認められ、期限が彼の責任であると明確にされ、なぜエスカレーションしなかったのかを問われた時だけです。複数回練習することで、この種の人物に対するあなた自身のデフォルトの対応 — 最初にどのような行動を取り、それが後になっても変わらないのか — が明らかになるでしょう。
状況
あなたはサムの上司です。彼は普段、最も信頼できるプロジェクトマネージャーです。昨日、ベンダー契約の期限が過ぎ、それに伴い製品ローンチも遅れました。何が起こったのか尋ねると、サムは法務部と調達部を指摘しました。相手は動きが遅く、メールにも返信がなかったと。
あなたの仕事は、結果に対する責任を本来あるべき場所に戻すことです。部門横断的な仕事は本当に難しいものです — そのことは認めてください。しかし、メールを送ったのは努力であり、契約書に署名してもらうことがサムが責任を負うべき結果でした。彼を打ちのめすことなく、責任転嫁を受け入れたり、自分で問題を解決しようと申し出たりしてはいけません。
シナリオの始まり方
サム — 普段は信頼できるプロジェクトマネージャー — 防御的でストレスを感じている様子：あの、法務部には2週間前に草案を送りましたし、調達部には月曜日にフォローアップしました。相手に仕事を早くするよう強制することはできません。期限に間に合わなかったのは、私のせいではありません。
お名前と職場のメールアドレスを入力すると、すべての目標が表示されます。
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