À qui revient la responsabilité
Pratique de gestion · Tenir les gens responsables
Celle-ci porte sur le fait de tenir quelqu’un à son engagement alors qu’il a une vraie raison de l’avoir manqué — et vous le faites à voix haute, dans la conversation elle-même. Sam est votre chargé de projet. L’échéance d’un contrat avec un fournisseur a glissé hier et a entraîné un lancement de produit avec elle, et il pointe le Service juridique et l’Approvisionnement, qui ont réellement été lents. Rien à préparer, à part une courte vérification du micro.
Dans cette mise en situation, vous allez entrer dans une conversation avec une personne qui relève de vous, qui a raté une échéance et qui a une bonne raison toute prête — et répondre à voix haute.
Vous allez vous exercer à :
- nommer la vraie friction sans la laisser devenir l’excuse
- séparer l’effort fourni du résultat dont la personne était responsable
- laisser le problème à qui il appartient, au moment où le reprendre serait plus facile
La compétenceTenir les gens responsables
Tenir quelqu’un responsable, c’est garder un résultat rattaché à la personne qui a accepté d’en répondre, y compris quand quelque chose de réel s’est mis en travers. L’effort et le résultat ne sont pas la même promesse : envoyer les courriels, c’était l’effort ; le contrat signé, c’était le résultat. Ce n’est pas de la dureté — la conversation doit laisser la personne encore capable de faire le travail, et encore responsable de celui-ci.
Dans une version de cette scène, la raison est réelle, tout le monde convient que l’autre service a été lent, et le trimestre suivant la même date glisse de la même façon. Dans le bureau, ça a l’air raisonnable : personne n’en a rajouté, personne ne s’est braqué, et personne n’a dit à qui revenait le résultat — alors le prochain dossier difficile vous revient.
Sam ne ment pas — il a les courriels, alors lui donner raison ressemble à de l’équité et met fin à la conversation en douceur, et à un moment il va vous offrir de lui retirer le problème des mains. Il ne redonne le résultat que si la friction est reconnue, que l’échéance est nommée comme la sienne, et qu’on lui demande pourquoi il n’a rien fait remonter. Reprenez la scène plus d’une fois et ce qui devient visible, c’est votre propre réflexe avec ce type de personne.
La situation
Vous gérez Sam — d’habitude, votre chargé de projet le plus fiable. Hier, l’échéance d’un contrat avec un fournisseur a glissé, et un lancement de produit avec elle. Vous avez demandé ce qui s’était passé. Sam a pointé le Service juridique et l’Approvisionnement : trop lents, jamais de réponse aux courriels.
Votre travail, c’est de remettre le résultat là où il appartient. Travailler avec d’autres services est réellement difficile — dites-le. Mais envoyer les courriels, c’était l’effort ; le contrat signé, c’était le résultat dont Sam était responsable. Ne l’écrasez pas, et n’acceptez ni la déviation ni l’idée de régler ça à sa place.
Comment la scène commence
Sam — votre chargé de projet habituellement fiable — sur la défensive et stressé, dit Écoutez, j’ai envoyé l’ébauche au Service juridique il y a deux semaines, et j’ai relancé l’Approvisionnement lundi. Je ne peux pas les forcer à faire leur travail plus vite. Ce n’est pas ma faute s’ils ont raté notre échéance.
Entrez votre nom et votre courriel professionnel pour voir tous les objectifs.
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